КОНФЛИКТ ПОКОЛЕНИЙ И СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС: КАК СТАТЬ СОЮЗНИКАМИ, А НЕ ПРОТИВНИКАМИ

— Гармоничных отношений никогда не бывает, а сильная разница появляется тогда, когда есть конфликт. И это к вопросу, насколько развиты инструменты и сформирован опыт управления конфликтами. И есть ли обоюдная готовность идти на уступки и слышать другого человека.
Разница в ценностях, мировоззрениях и в опыте — она есть, это тривиальная история. Нетривиальная история — каким образом каждый из участников, второе поколение, первое поколение, с этой проблемой справляется.
Родители, как правило, уже прошли опыт взросления и развития вместе со своим бизнесом. Они понаделали ошибок, научились их исправлять. Они понимают, что где-то могут надеяться только на себя, а где-то ещё на кого-то.
А у ребёнка это такого опыта ещё нет.  Ему может очень сильно не нравиться, что говорят родители, как они действуют, как они общаются, как они приносят работу домой. То есть генерал, он и в бане генерал. 
А дома нужно перестать быть генералом. И каким ты тогда будешь дома?

 И здесь, с одной стороны, опять же, практики общения и диалогов семье, это принципиально важно. Второе, это понимание того, что дети формируются в другой среде, в других условиях, и дух времени их окружает совершенно другой. Да, у тех, кто начинал бизнес в нулевые или в 90-е, есть определенная жёсткость, которая им позволяет выдерживать непредвиденные накаты, удары, вызовы. А условно, тепличное поколение приемников, ещё не факт, что справится с этими проблемами и вызовами. И это естественное подозрение любых родителей, когда они видят, что их дети уже на пороге самостоятельности.
— С одной стороны у нас, кто постарше, есть «толстокожесть» для выдерживания каких-то эмоциональных или физических нагрузок. Но мы порой не готовы к тем цифровым нагрузкам, которые есть сейчас. И вот здесь наши дети дадут нам фору в том, как они ориентируются, как они эти натиски и эти нюансы обходят.
— Безусловно. Ну, то, что происходит в нашей стране за последние 10 лет, как будто бы растворило иллюзию того, что опыт 90-х сейчас уже больше не востребован.
— И такое объединение компетенций, когда мы говорим про опыт, выносливость, устойчивость к кризисам, плюс опыт цифровой — быстрое ориентирование, скорость и такое быстрое принятие решений, умение кратко донести сообщения, — это такая совокупность факторов, которая может усилить любую семью.

— Безусловно. Вопрос только в желании и готовности чужой опыт осваивать, а не возводить барьеры. У меня было интервью сначала с отцом, потом с сыном. Сын уже взрослый, занимается бизнесом. И отец говорит, что всё, что я сделал, это их достояние. А он постоянно что-то изобретает новое, пускается в какие-то новые проекты. И у нас даже интервью было с ним в машине, его невозможно посадить и час разговаривать.
А сын очень аккуратно говорит: “Я не хочу работать с отцом, и бизнес его я развиваю как будто бы параллельно”. Отец занимается одним звеном экономической ниши, а сын - другим, здесь — производство, а здесь — логистика. Так, чтобы действительно быть полезным семейному делу, а с другой стороны — самостоятельность и собственные амбиции. И я слышу очень сильную эмоциональную разницу между тем, как говорит отец, и как говорит сын. И постепенно сын формулирует такую мысль: “Мне не нравится в родителях две вещи: как они тратят деньги, и как они общаются со своими сотрудниками. Я так не хочу”. И возникает ценностное расхождение, о котором отец, очевидно, не догадывается. 

— Считается, что основная преграда в преемственности бизнеса — это первое поколение, то есть отец. В твоём примере получается, что основная преграда — сын.
— Этот пример можно разбирать под разные задачи. Если говорить о преемственности, то там гипотеза действительно такая, что основным драйвером темы преемственности оказывается второе поколение, то есть поколение наследников и преемников. Мы же сейчас говорили о ценностной дистанции, что да, она есть и сбрасывать её со счетов не стоит.
Нужно учиться ею управлять и признавать, что у детей есть какие-то преимущества, которых нет у родителей, и наоборот, у родителей есть какие-то преимущества и опыт, которые дети либо не видят, либо не готовы принять. И с этой точки зрения такой поколенческий разрыв может быть между братьями и сестрами, между первенцем и теми детьми, которые появились позже, или между детьми от первого брака и от второго брака.
И здесь ценностная дистанция усиливается еще драматической история семьи, ну или одного из членов семьи. Получается, что ответственность за вопросы преемственности, за то, чтобы их стратегически продумывать и практически приземлять в пространство своей семьи, какой бы конфигурации и истории у нее ни было, лежит на первом поколении.
Другой пример, интервью с предпринимателем, у него два стартапа своих собственных и он — ребёнок от первого брака, работает SEO в компании отца. Он говорит, что эта работа для него приносит огромное беспокойство, потому что отец от разговоров о том, как он видит себе дальнейшие этапы преемственности, уходит. Он передал сыну 5% или 7% акций. Сын не понимает: это знак доверия или же просто крючок, за который отец его поймал. Потому что если он уходит с позиции SEO, то на эти 5% акций он ни семью прокормить, ни дело своё завести не сможет. И получается так, что он здесь вовлечен по полной, а свои стартапы не развивает. И для него это очень мощный триггер.
И здесь важно понимать для первого поколения, для родителей, что у детей очень тяжёлый выбор между тем, чтобы стать преемником, взять то, что создано не ими, и между самореализацией. И с этой точки зрения родитель должен учитывать эту, казалось бы, абсолютно личностно-индивидуальную психологическую особенность. 

— Вообще, вопрос о преемственности — это область неопределённости. Причём, хуже всего, что наступление этой неопределенности практически не подвластно усилиям ни родителей, ни детей. Дети взрослеют, у них меняются приоритеты, появляется какое-то целеполагание, и глупо их удерживать в старых правилах.
У родителей тоже меняется целеполагание. Бизнес успешный, дом есть, машина есть, дети выросли, стратегия на вторую половину жизни какая? Зрелый возраст и перед женщиной, и перед мужчиной ставит вопрос — а чего ты хочешь дальше? Где наше партнёрство, которое вначале оформлялось, как партнёрство романтическое, потом партнёрство по поводу детей, потом по поводу самой реализации. И от этого возникало удовлетворение и взаимное уважение. А тут дети непонятно чего хотят от жизни, непонятно что могут, и ты с одной стороны хочешь им дать свободу, с другой стороны — боишься отпускать. Получается, что семья по мере своего развития и взросления, так или иначе приходит к ситуации неопределенности, с которой нужно уметь справляться. Мягкое управление изменениями в семье и практики планирования в этом отношении оказываются краеугольными.
Второе поколение, безусловно, является источником стресса и неопределенности для первого поколения. И наоборот точно так же.