СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС: КАК ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАТЬ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ

“Да, человек смертен, но это было бы ещё полбеды.

Плохо то, что он иногда внезапно смертен, вот в чем фокус!”

Воланд, роман М. Булгакова “Мастер и Маргарита”

Смерть, конечно, всегда не вовремя. Человек может быть молодым, а может быть пожилым. В нашем кругу знакомых был случай. когда два инфаркта подряд убили 45-летнего владельца строительной компании. И его сын, ещё совсем молодой, стал генеральным директором и вытянул, удержал бизнес. Конечно, ему помогали и сотрудники, друзья, и партнёры. Но ситуация могла быть более драматичной.

Это далеко не единственный пример, которым мы хотим сказать, что основатель должен всегда быть готовым к такому повороту событий. И это касается не наследников и преемников, а того, кто владеет бизнесом и планирует его передать.

Несмотря на то, что ликбез на тему наследования в России уже ведётся (и нами в том числе), неподготовленные наследники, – это пока ещё частая ситуация. Но дети, если они уже совершеннолетние, могут себя внутренне и психологически подготовить к тому, что они будут иметь отношение к наследству, в том числе юридически обусловленное.

И начать лучше с определения: интересно или неинтересно заниматься бизнесом родителей. Вариант “не хочу, заберите вместе с долгами” тоже возможен

.

Однажды мы с женой и сыном (ему тогда было 13 лет) обсуждали, как лучше распорядиться своими деньгами, чтобы не отдавать их в фонды. Решили, что мы сами хотели бы отдавать деньги на какие-то серьёзные проекты, чтобы делать мир лучше, чтобы лучше жили наши дети. Спросили, сына, что он об этом думает. Он долго-долго слушал и сказал: "Пап, у меня одна просьба: долги не оставляй, пожалуйста".

Рубен Варданян.

Но если принято внутреннее решение продолжить бизнес, важно обратиться к специалисту. Потому что ситуации бывают очень разные.

— Это должен быть правильный нотариус, который подскажет правильные действия в первые полгода, и срочные действия, потому что юридический процесс запускается с момента смерти, – говорит Виталий Королёв. – Важно, чтобы он относился к этим вопросам не с коммерческим, а с профессиональным интересом. Дело в том, что на ведение наследственного дела такие тарифы, что возиться с ним большинству нотариусов просто экономически невыгодно, и в этом их не надо обвинять.

Поэтому я бы рекомендовал найти нотариуса, который ведёт эту тему. У него есть публикации, возможно, книги. Или свой блог на эту тему. В общем, надо начинать искать, такие нотариусы точно есть. Как минимум, можно обратиться, к нам, в Ассоциацию семейного бизнеса.

Ребенку я могу оставить только капитал,

а право на управление он должен заслужить.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко,

основатель “Ростик Групп”

— А перед кем заслужить? – спросил его Виталий Королёв.

— Перед командой топ-менеджеров, которая ведёт этот бизнес.

— Странно. Он же будет собственником, и топ-менеджерская группа будет от него зависима…

— Вот, как воспринимает меня сын? Я для него — папа. И топ-менеджеры меня тоже воспринимают, как отца-основателя. Получается, что они между собой – братья. И тогда весь вопрос в том, кто старший брат?

Если ты доказал, что ты – старший брат, то ты имеешь право на лидерство, а если нет, ну, тогда ты можешь быть владельцем активов… При этом важно быть грамотным владельцем активов, чтобы не мешать менеджменту и взаимодействовать с ним, как компетентный владелец. И здесь речь уже идёт о корпоративном управлении.

Считается, что корпоративное управление – это про какие-то большие корпорации, продолжает Виталий. – Когда мы на своих тренингах просим привести примеры российских корпораций, чаще всего называют крупнейшие компании. При этом в гражданском кодексе написано, что корпорацией является любое ООО, независимо от размера.

Мы проводим корпоративы,

но не считаем свою компанию корпорацией. )

Наблюдение

Корпоративное управление — это, в первую очередь, про роли собственника, про его умение разделять в себе роль собственника, владельца от роли генерального директора или члена совета директоров.

Роль владельца и роль менеджера/управленца — это разные, роли, даже если их выполняет один человек. Если при этом 99% времени он выполняет роль менеджера, а 1% роль владельца, – это означает, что он не дорабатывает как владелец, а не его высокую занятость.

Если продолжить разбираться в том, чем занимается владелец и какие “шляпы” на нём “сидят”, то можно выделить три ключевых роли собственника.

Роль управленца – это то, что очевидно. Когда создаешь бизнес с нуля, ты автоматически становишься менеджером и 99% времени на это тратишь. Поэтому владельческая роль она куда-то “прячется”. О том, что нужно делать, как владельцу, даже не думается..

Роль владельца состоит во владении капиталом. Если ты с нуля создал компанию, каким капиталом ты владеешь на старте? Нулевым. Но если бизнес более-менее успешен, то с течением времени, если прибыль инвестировать в бизнес, капитал нарастает. Но если у тебя нет метрики – “приборчика”, который меряет капитал и его эффективность, – то ты по-прежнему едешь на старой машине, так сказать. И у нас были случаи, когда собственники внезапно осознавали, что им гораздо выгоднее быть капиталистами, владельцами-инвесторами, чем менеджерами. Потому что час владельца стоит дороже часа менеджера.

Третья роль – это предприниматель. И это самая трудная для распознавания позиция. Помните Остапа Бендера? Он, по сути, был предпринимателем, инвестировал своё время, а не деньги. Капиталист инвестирует деньги, а предприниматель — время. И задача предпринимателя – лет через 10-15 вырастить компанию, монетизировать вот это инвестированное время и стать владельцем (капитала).

Поэтому владение и управление должны быть разделены. И корпоративное управление – это про то, каким образом на дистанции “высадить” владельца, чтобы он имел контроль, но не вмешивался в управление, от слова “мешать”. А предпринимательская и менеджерская роли – они внутри компании. И отвечают: одна – за стратегию, другая – за операционку.

Всё это к тому, что владельцу нужно сформировать три вида преемственности – управленческую, владельческую и предпринимательскую. Это как Ордовский-Танаевский говорил: “ребенку капитал могу оставить”.

Может случиться так, что наследник не возьмёт предпринимательскую роль. Просто в силу того, что это не его бизнес, не его жизнь. Или у него нет такой способности или желания. И тогда предпринимательскую роль должен будет перехватить менеджмент. Другого варианта нет.

Сложность в том, что большинство современных российских менеджеров работают, как топ-исполнители, а не как топ-менеджеры. Они знают и привыкли к тому, что есть лидер, он тянет вперёд. И они за ним – ведомые.

А в момент передачи весьма вероятна ситуация, когда новый, молодой лидер придёт и спросит: слушайте ребята, а теперь как, скажите? А они не готовы, потому что были хорошими исполнителями, а не топ-менеджерской командой.

Поэтому важно ещё и готовить команду в бизнесе, как будущих предпринимателей, чтобы у них сформировался стратегический взгляд. Если менеджмент оставить только на операционной фокусировке, то бизнес рискует не обеспечить предпринимательскую преемственность менеджерам.

1. Стать эффективным и компетентным владельцем своего бизнеса
2. Обучить команду
3. Подготовить себя и преемника к преемственности.

Априори надо исходить из того, что ребёнок должен заслужить право работать в компании так же, как любой другой. И что с него спрос больше. Тогда это и компания будет понимать.

Но чтобы обеспечить это, нужно, чтобы на уровне совета директоров или управленческой команды, если совета ещё нет, были независимые члены команды. Для того, чтобы соблюдать интересы компании при найме топ-менеджеров. И, в том числе, отказывать детям владельца в случае, если они не соответствуют требованиям.

Этот риск всегда будет. Потому что при владельческой преемственности бизнес передаётся из более опытных рук, в менее опытные. Поэтому обязательно нужны сдержки-противовесы, и понимание того, что владельческая преемственность может привести к снижению компетентности верхнего уровня. И его нужно усиливать.

Самое очевидное, что можно делать любому бизнесу уже сейчас – готовить компанию к продаже. Это уже беспроигрышный вариант: делать всё, как будто бы готовишь компанию к продаже. Так, чтобы её хотели купить.

Успешная компания – это компания, которую очень хочется купить,

но приходится опасаться, что она поглотит тебя.

Из мира мудрых мыслей

Если вы готовите компанию к продаже, она должна стоить более-менее высоко, она должна быть готова к тому, что у неё будет другой владелец, не обязательно семейный. И тогда вопрос семейного владения становится одной из альтернатив.

Дальше очевидный вопрос: сколько она будет стоить без собственника, как её ключевого эксперта и специалиста. И выясняется, что чем больше собственник нужен компании, тем дешевле стоит компания при продаже. И надо решить: ты больше любишь компанию в себе или себя в компании.

Миссия основателя – создать бизнес с нуля. Поколение начавших бизнес в 90-х по наследству ничего не принимало. И не передавало ещё, в большинстве своём. Соответственно, у них не было вопроса преемственности, обещания перед родителями продолжить дело. И потому велик соблазн надеть на себя корону: я здесь основатель, а потому все слушайте меня…

Эта корона мешает основателю увидеть, что его компетентность, его опыт нерелевантны для ситуации, в которую попадёт преемник. И если её снять, разговор из ролей “родитель - ребёнок” переходит во взрослую позицию: как ты дальше поведёшь, чем я могу тебя подстраховать? Не тянуть, не пинать, а подстраховывать.

В альпинизме, если тянешь верёвку, то можешь сдёрнуть человека со скалы. А если страхуешь, верёвка всё время провисает, но ты в постоянной готовности поймать человека, если он сорвётся.

Ссора означает, что между владельцем и преемником есть содержательная проблема.. Преемник точно понимает, что время работает на него. Другое дело – будет ли он ждать. Поэтому в ситуациях конфликтов зовите посредников – консультантов, медиаторов. Скорее всего, если они решат эту проблему, значит, они получат конкурентное преимущество перед теми, у кого такая же ссора, но они не могут её решить. Поэтому ссора, если она содержательна, – плодотворна.