СТРАДАТЬ ИЛИ ПРИВЛЕКАТЬ? КАК ОТОЙТИ ОТ ДЕЛ, ЕСЛИ НАСЛЕДНИКИ НЕ ХОТЯТ В РОДИТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС
СТРАДАТЬ ИЛИ ПРИВЛЕКАТЬ? КАК ОТОЙТИ ОТ ДЕЛ, ЕСЛИ НАСЛЕДНИКИ НЕ ХОТЯТ В РОДИТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС
Преемник из семьи или сторонний управляющий: что сейчас выбирают бизнесмены и почему? В каких случаях можно передавать бизнес в управление детям, а в каких — нанимать менеджеров, оставляя наследникам функции собственников и акционеров?
Об этом наш разговор с председателем экспертного совета АСБ, генеральным директором Ассоциации «Время собственности», доктором бизнес-администрирования, автором книги «Время собственности: владельческая преемственность и корпоративное управление» Виталием Королёвым
Об этом наш разговор с председателем экспертного совета АСБ, генеральным директором Ассоциации «Время собственности», доктором бизнес-администрирования, автором книги «Время собственности: владельческая преемственность и корпоративное управление» Виталием Королёвым
Выбор крупных
Выбор крупных
— Владельцы крупных компаний, приходящие в наш школу корпоративного управления, считают, что «дети должны обязательно стать компетентными владельцами, но не обязательно менеджерами нашей компании. У них должны быть своя жизнь, право на выбор», — рассказывает Виталий Королёв. — Важно понимать, что такой подход подразумевает обязательное обсуждение этого вопроса как внутри семьи, так и в бизнесе — между собственником и менеджментом. Управляющая команда должна понимать, что происходит и с кем из преемников ей дальше работать.
Передать бизнес в управление детям можно только в одном случае: когда дети хотят это управление на себя принять.
Да, априори надо исходить из того, что ребёнок должен заслужить право работать в компании так же, как любой другой. Но чтобы обеспечить это, нужно, чтобы на уровне советов директоров были независимые члены. Для чего? Чтобы представлять интересы компании при найме топ-менеджеров, и в том числе отказывать детям владельца в случае, если они не соответствуют требованиям.
Продать или передать?
Продать или передать?
— Ты говорил, что взгляд на компанию с позиции продажи позволяет вытащить голову и посмотреть на свой бизнес со стороны, и понять, какой вариант лучше.
— Как только владелец начинает задаваться вопросом, как мне продать компанию, сразу же возникает вопрос, сколько она будет стоить. И владелец должен себя ответить: вот со мной она стоит х, а без меня она будет стоить x-y. Вот этот игрек он не слишком ли большой будет? Потому что чем больше ты сам, как собственник, нужен компании, тем дешевле твоя компания, когда ты её продаёшь.
Такой подход или взгляд на бизнес полезен независимо от того, будет ли ребёнок управлять компанией или останется акционером, владельцем.
При этом собственнику важно понять и принять следующий постулат. Его миссия была с нуля создать бизнес. И он по наследству бизнес не принимал. У него не было обещания перед родителями продолжить дело. А у его детей этот вопрос есть. И они не всегда готовы отвечать на него положительно.
— И что делать, если дети не видят себя дальше в родительском бизнесе?
— Когда-то был фильм: “В моей смерти прошу винить Клару К.”. Там влюбленный мальчик очень страдает, и спрашивает у отца: что мне делать. И отец отвечает: страдать.
Вот и основателю — страдать. Но лучше готовить компанию к продаже, потому что это будет означать, что она кому-то нужна.
Считайте, что тот, кто её купит — это муж вашей дочери или жена вашего сына. Не обязательно привязывать это к наследнику. Но я бы вернулся к вопросу: а что значит, не видят себя?
Ребёнок может не видеть себя как менеджер, но вполне потянет роль члена совета директоров. И ему надо дать, во-первых, эту палитру ролей — «шляп». Возьмет одну из них и выяснится, что он неплохо это знает, и будет тянуть.
Сейчас инструменты позволяют передать бизнес в личный фонд, и дети станут бенефициарами. Я бы спросил: если ваш ребёнок не видит в родительском бизнесе себя, а в качестве бенефициара он себя продолжает видеть, в таком случае бизнес надо передавать в личный фонд, выстраивать правильное управление, а ребёнка назначать бенефициаром. И тогда ребёнок сможет тоже найти свою роль, содержательную в том числе.
— Как только владелец начинает задаваться вопросом, как мне продать компанию, сразу же возникает вопрос, сколько она будет стоить. И владелец должен себя ответить: вот со мной она стоит х, а без меня она будет стоить x-y. Вот этот игрек он не слишком ли большой будет? Потому что чем больше ты сам, как собственник, нужен компании, тем дешевле твоя компания, когда ты её продаёшь.
Такой подход или взгляд на бизнес полезен независимо от того, будет ли ребёнок управлять компанией или останется акционером, владельцем.
При этом собственнику важно понять и принять следующий постулат. Его миссия была с нуля создать бизнес. И он по наследству бизнес не принимал. У него не было обещания перед родителями продолжить дело. А у его детей этот вопрос есть. И они не всегда готовы отвечать на него положительно.
— И что делать, если дети не видят себя дальше в родительском бизнесе?
— Когда-то был фильм: “В моей смерти прошу винить Клару К.”. Там влюбленный мальчик очень страдает, и спрашивает у отца: что мне делать. И отец отвечает: страдать.
Вот и основателю — страдать. Но лучше готовить компанию к продаже, потому что это будет означать, что она кому-то нужна.
Считайте, что тот, кто её купит — это муж вашей дочери или жена вашего сына. Не обязательно привязывать это к наследнику. Но я бы вернулся к вопросу: а что значит, не видят себя?
Ребёнок может не видеть себя как менеджер, но вполне потянет роль члена совета директоров. И ему надо дать, во-первых, эту палитру ролей — «шляп». Возьмет одну из них и выяснится, что он неплохо это знает, и будет тянуть.
Сейчас инструменты позволяют передать бизнес в личный фонд, и дети станут бенефициарами. Я бы спросил: если ваш ребёнок не видит в родительском бизнесе себя, а в качестве бенефициара он себя продолжает видеть, в таком случае бизнес надо передавать в личный фонд, выстраивать правильное управление, а ребёнка назначать бенефициаром. И тогда ребёнок сможет тоже найти свою роль, содержательную в том числе.
Страдать или расти?
Страдать или расти?
— Отличается ли подготовка преемника из семьи и подготовка преемника из бизнеса?
— Ну, очевидно, да. Просто потому, что преемник из семьи семейные ценности впитал. И, как написано в одной статье замечательной, в семье в него вкладывается большое количество человеко-часов компетентных в данном бизнесе специалистов: от родителей, от окружения. В этом плане у него есть фора перед человеком со стороны.
При этом у внешнего другая история: может оказаться, что его опыт и компетенции нужны компании, а у преемника их нет.
— А что делать, если все-таки случается конфликт, когда наоборот ребёнок хочет занять руководящую должность, но ставят более опытного менеджера?
— Опять страдать, только теперь уже ребёнку ). Если это справедливо и оправдано с точки зрения развития бизнеса, то смириться и радоваться, что есть справедливые правила, и другой недостойный не займет это место. Или получить чек-лист, какие компетенции нужно освоить, где отучиться, чтобы таки занять руководящую должность.
Но для начала он должен стать компетентным владельцем, в любом случае. Если он подучился как владелец, и дальше уже с этого уровня начинает учиться, как менеджер, у него будет фора перед внешними претендентами, потому что у него видение бизнеса будет более широкое.
— А если есть братья, сёстры, правильно ли будет создать среди них конкуренцию?
— Исходить из интересов бизнеса. Представьте себе, что вы — независимый директор, председатель комитета по кадрам и вознаграждениям. Ваша задача — обеспечить найм правильных топ-менеджеров в компанию. И дальше вы выстраиваете процедуру, которой должны соответствовать любые кандидаты. Фамилия не важна.
Тогда братья и сёстры, сколько бы их ни было, проходят отбор на общих основаниях вместе с другими кандидатами. К слову, такой подход положительно отражается на их самооценке. Алан Кросби в книге “Наследование бизнеса. Кто продолжит ваше дело?” описывает свой подобный опыт. Когда он закончил школу, его начали стажировать в компаниях друзей его отца. Но именно на стажерских местах. И он пишет, что было очень важным для его собственной самооценки, когда австралийский друг отца, у которого он поработал на стажировке, предложил должность и работу.
— Ну, очевидно, да. Просто потому, что преемник из семьи семейные ценности впитал. И, как написано в одной статье замечательной, в семье в него вкладывается большое количество человеко-часов компетентных в данном бизнесе специалистов: от родителей, от окружения. В этом плане у него есть фора перед человеком со стороны.
При этом у внешнего другая история: может оказаться, что его опыт и компетенции нужны компании, а у преемника их нет.
— А что делать, если все-таки случается конфликт, когда наоборот ребёнок хочет занять руководящую должность, но ставят более опытного менеджера?
— Опять страдать, только теперь уже ребёнку ). Если это справедливо и оправдано с точки зрения развития бизнеса, то смириться и радоваться, что есть справедливые правила, и другой недостойный не займет это место. Или получить чек-лист, какие компетенции нужно освоить, где отучиться, чтобы таки занять руководящую должность.
Но для начала он должен стать компетентным владельцем, в любом случае. Если он подучился как владелец, и дальше уже с этого уровня начинает учиться, как менеджер, у него будет фора перед внешними претендентами, потому что у него видение бизнеса будет более широкое.
— А если есть братья, сёстры, правильно ли будет создать среди них конкуренцию?
— Исходить из интересов бизнеса. Представьте себе, что вы — независимый директор, председатель комитета по кадрам и вознаграждениям. Ваша задача — обеспечить найм правильных топ-менеджеров в компанию. И дальше вы выстраиваете процедуру, которой должны соответствовать любые кандидаты. Фамилия не важна.
Тогда братья и сёстры, сколько бы их ни было, проходят отбор на общих основаниях вместе с другими кандидатами. К слову, такой подход положительно отражается на их самооценке. Алан Кросби в книге “Наследование бизнеса. Кто продолжит ваше дело?” описывает свой подобный опыт. Когда он закончил школу, его начали стажировать в компаниях друзей его отца. Но именно на стажерских местах. И он пишет, что было очень важным для его собственной самооценки, когда австралийский друг отца, у которого он поработал на стажировке, предложил должность и работу.
Одна из целей Ассоциации — создать среду, в которой преемников можно отправить в подмастерье в другой семейный бизнес. Утвердиться самому, прожить этап сепарации и вернуться в семейную компанию на новом уровне компетенций и опыта
— Как правильно собственнику всё оставить, передать и уйти на пенсию?
— Для этого есть документ — план преемственности, планирование преемственности, в котором прописываются этапы этого пути. Мы в части корпоративного управления прямо описываем, что он может постепенно, участвуя в коллегиальных органах, уменьшать время своего участия. Не так, что сегодня он 24/7, а завтра — раз, ты — пенсионер и поезжай на свой остров с пальмой. Такого не должно быть. Коллегиальные органы позволяют ему включиться в форматы работы, которые связаны с контролем все больших уровней рисков. И он постепенно убеждается, что это работает, это работает, это работает, можно отпустить, отпустить, отпустить…
И постепенно и команда, и преемники срабатываются. То есть этот переход несколько лет должен занимать. Я бы ориентировал это процедуру лет на пять.
— Для этого есть документ — план преемственности, планирование преемственности, в котором прописываются этапы этого пути. Мы в части корпоративного управления прямо описываем, что он может постепенно, участвуя в коллегиальных органах, уменьшать время своего участия. Не так, что сегодня он 24/7, а завтра — раз, ты — пенсионер и поезжай на свой остров с пальмой. Такого не должно быть. Коллегиальные органы позволяют ему включиться в форматы работы, которые связаны с контролем все больших уровней рисков. И он постепенно убеждается, что это работает, это работает, это работает, можно отпустить, отпустить, отпустить…
И постепенно и команда, и преемники срабатываются. То есть этот переход несколько лет должен занимать. Я бы ориентировал это процедуру лет на пять.
Заключение
Заключение
Самый правильный вариант — подходить к своему бизнесу с позиции его продажи. Это полезно с нескольких сторон:
1. Помогает собственнику трезво оценить стоимость своего бизнеса и, главное — своего влияния на эту стоимость, как главного специалиста.
2. Подготовка компании к продаже означает, что все процессы в ней настроены, отлажены и работают без прямого участия владельца.
3. Если дети откажутся взять на себя управление родительской компанией, они могут остаться акционерами или владельцами. Либо семья продаёт бизнес за понятную стоимость.
И последнее. Надо научиться разговаривать с детьми на эту тему по-деловому. Без закатывания глаз и заламывания рук «я же для вас компанию растил». Тогда никому не придётся страдать и привлечь преемника со стороны будет гораздо проще.
P. S.: обстоятельный разговор с Виталием Королёвым на эту тему смотрите на удобной вам площадке:
Дзен>>
Рутуб>>
ВК.Видео>>
Ютуб>>
1. Помогает собственнику трезво оценить стоимость своего бизнеса и, главное — своего влияния на эту стоимость, как главного специалиста.
2. Подготовка компании к продаже означает, что все процессы в ней настроены, отлажены и работают без прямого участия владельца.
3. Если дети откажутся взять на себя управление родительской компанией, они могут остаться акционерами или владельцами. Либо семья продаёт бизнес за понятную стоимость.
И последнее. Надо научиться разговаривать с детьми на эту тему по-деловому. Без закатывания глаз и заламывания рук «я же для вас компанию растил». Тогда никому не придётся страдать и привлечь преемника со стороны будет гораздо проще.
P. S.: обстоятельный разговор с Виталием Королёвым на эту тему смотрите на удобной вам площадке:
Дзен>>
Рутуб>>
ВК.Видео>>
Ютуб>>
02 июля/ 2025