КАК ПОНЯТЬ, ЧТО ПРЕЕМНИК ДОСТОИН ДОЛЖНОСТИ И МОЖЕТ СТАТЬ ЛИДЕРОМ?

Понять, готов ли преемник, поможет только практика. Преемник может не видеть себя как менеджер, но вполне потянет роль члена совета. Поэтому ему надо дать эту палитру ролей, «шляп», Возьмёт одну из них и выяснится, что он неплохо это знает, и вполне справится.
Для этого можно, например, провести с ним игру, corporate+family+fund governance, где он выступает в качестве генерального директора, компетентного члена совета или компетентного владельца.
Если мы говорим про готовность преемника занять определённую должность, важно понимать, что преемник рос в этой семье, впитал семейные ценности. Соответственно, собственник уже своим примером невольно (или осознанно) уже готовил его к управлению бизнесом, к предполагаемой для него должности. Он уже, таким образом, вложил в его подготовку большое количество компетентных в данном бизнесе человеко-часов.

 Преемник должен быть готов к тому, что он станет генеральным директором не только по праву наследования, но и по своим компетенциям. Поэтому важно сформировать политику развития членов семьи и их участия в работе компании. И кадровую политику в компании в том числе.

Назначая преемника н должность нужно исходить из интересов бизнеса. Представьте себе, что вы — независимый директор, председатель комитета по кадрам и вознаграждениям. Ваша задача — обеспечить найм правильных топ-менеджеров в компании. И дальше вы выстраиваете процедуру, которой должны соответствовать любые кандидаты. Фамилия не важна. И у преемника тогда самооценка будет выше.

Кросби в книге «Наследование бизнеса. Кто продолжит ваше дело?» описывает свои ощущения, в связи с этим, так. Когда он закончил школу, он не пошел в университет, потому что ему, как старшему сыну, была другая траектория прописана. В университете не учат управлять бизнесом. Поэтому его начали стажировать в компаниях друзей его отца, но именно на стажёрских местах.
И он говорит, что для его собственной самооценки было очень важно, когда ему австралийский друг отца, у которого он поработал на стажировке, предложил позицию и работу.

И вообще, возможно ли подготовить к лидерству?
— Лидерство понятие неоднозначное, — говорит Виталий Королёв. — Я считаю, что в семье совладельцев все лидерами могут быть. Они же предпринимательское ядро, это тоже про лидерство. Важно, чтобы они как партнёры работали.

Я бы готовил людей к лидерству в контексте ответственности. Лидерство — это, в первую очередь, про ответственность, а не про «папа дал поиграть в бизнес».
Когда есть понимание, что преемник справляется, будет правильным создать план преемственности, succession planning, который позволяет описать этапы передачи бизнеса. Это поможет и преемнику, и владельцу спокойно принять/передать бизнес. Собственник может постепенно, участвуя в коллегиальных органах, уменьшать время своего участия. Не так, что сегодня он 24/7 в бизнесе, а завтра — раз, ты пенсионер и поезжай на свой остров с пальмой. Нет, такого не должно быть.

Коллегиальные органы позволяют ему, как основателю, включиться в форматы работы, которые связаны с контролем все больших уровней рисков. И он постепенно убеждается, что это работает, вот это работает, и вот это тоже работает и можно отпустить, отпустить, отпустить. И постепенно и команда, и преемник, и совет директоров срабатываются. Только этот переход несколько лет должен занимать. Я бы ориентировал эту процедуру лет на пять.