КАК СОХРАНИТЬ СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС, ЕСЛИ РЕБЁНОК НЕ ГОТОВ К УПРАВЛЕНИЮ

— Когда мы начинаем разбираться, а чем занимается владелец, и какие “шляпы” на нём сидят и он никак не может разобраться, на какую вешалку что вешать, мы выделяем три роли собственника.

Первая роль управленческая – это то, что очевидно. Когда человек создает бизнес, обычно он же его возглавляет. Потому что, во-первых, нанять дорогого внешнего менеджера на этом этапе возможности нет, а во-вторых, ему бизнес на этом этапе не интересен. И ты становишься менеджером. И 99% времени на это тратишь. Поэтому владельческая роль она как бы куда-то прячется: предпринимателю просто некогда думать о том, что он должен делать, как владелец.

Вторая роль, собственно, владельческая. В чем она состоит? В том, что ты владеешь капиталом. Если ты с нуля создал компанию, каким капиталом ты владеешь? Нулевым. Поэтому большинство в начале и не считают себя владельцами Но если бизнес более-менее успешен, то с течением времени капитал нарастает.

И у нас были случаи, когда собственники внезапно осознавали, что им гораздо более выгодно быть владельцами-инвесторами, чем менеджерами. Потому  час менеджера стоит, ну, условно, 100 долларов, да? А владельца —тысячу долларов может стоить.

Третья роль – предпринимательская. И вот это самая трудная для распознавания позиция, потому что её путал и Маркс: говорил, что можно без предпринимателей обойтись: менеджеров назначить, приказать им, и они будут делать то, что надо. И выяснилось, что не делают. Точнее, делают, что приказывают, а этого недостаточно для конкуренции бизнеса.

Корпоративное управление – это про то, каким образом на дистанцию “высадить” владельца, чтобы он имел контроль, но не вмешивался в управление, от слова “мешать”. А предпринимательская роль и менеджерская роль, они внутри компании,

и они каждая отвечают — один за стратегию, другой за операционку.

Поэтому три вида преемственности придется делать.

Первая —  менеджерская преемственность: управленческая. Когда собственник освобождает своё время от операционной текучки, передавая профессионалам эту регулярную деятельность, и сосредоточивается на стратегии, стратегических вопросах, и, в том числе, — на подготовке к преемственности.

Вторая — владельческая: юридическая, наследственная и так далее.

Третья — предпринимательская преемственность. Это самая таинственная, самая драматичная история. Потому что ты можешь по наследству оставить ребёнку капитал, он его получит. Ты можешь нанять гендиректора профессионального с МВА, и он будет управлять операционкой.

.

А стратегические риски остаются за предпринимателем. И если собственник, как основатель, брал на себя роль предпринимателя, то наследник может не взять. Просто в силу того, что это не его бизнес, не его жизнь. И тогда предпринимательскую роль должен будет перехватить менеджмент. Другого варианта нет. Либо новый собственник. Или преемник. Или тогда надо компанию, например, кому-то продавать.

Если у вас не будет предпринимательской преемственности, то у вас не будет конкурентоспособности по сравнению с теми, у кого в бизнесе есть фигура предпринимателя. И дело в том, что большинство наших менеджеров привыкли работать как топ-исполнители, а не как топ-менеджеры. Они привыкли к тому, что есть лидер, он тянет вперёд. И они за ним — ведомые.

А в момент передачи  может оказаться так: приходит молодой лидер, собственник, и спрашивает: “Слушайте, ребята, а теперь как, скажите?” А они не готовы — они были хорошими топ-исполнителями, но не топ-менеджерской командой. И если их не готовить, как будущих предпринимателей, которые могут смотреть и спорить с владельцем, в том числе, по стратегическим вопросам, чтобы у них был стратегический взгляд, а оставить только на операционной фокусировке, то бизнес рискует потерять предпринимательскую преемственность. А вместе с ней и конкурентоспособность. 

Надо научиться разговаривать об этих вопросах, как о деловых. Они не должны быть сакральными. Если вы, как собственник, берёте кого-то в советники, пусть даже не в совет директоров, этот советник должен спокойно задавать вопрос: “Слушайте, у вас план преемственности-то есть? А кто отвечает за него? А не риски ли это большие, если его нет?”

Дело в том, что идея в голове у менеджеров точно есть, они книжки те же самые читают, и они понимают, что наш основатель из мачо скоро станет “хромой уткой”. Значит, надо потихонечку валить из этой компании. Особенно если не ясно, кто придёт после него. Эту перспективу менеджерам тоже надо дать. Поэтому нужно этот разговор начинать и с менеджментом, и в семье.

Дети должны обязательно стать компетентными владельцами, но не обязательно менеджерами семейной компании. У них должны быть своя жизнь, право на выбор. Компания должна нанимать самых талантливых менеджеров и как, компетентные владельцы, они должны уметь нанимать этих людей, а не себя.

И вот такая постановка вопроса — стать компетентными владельцами — это очень правильная. Потому что у детей появляются  варианты, что не только менеджерская перспектива может быть. Может быть и работа в совете в компании, она меньше времени занимает, даёт возможность ещё чем-то заниматься. А может быть просто акционерная позиция, когда ты нанимаешь уже профессиональных независимых директоров, и выступаешь в качестве инвестора.

Это, безусловно, невозможно без коммуникации внутри семьи и между собственником и менеджментом. Потому что если менеджмент останется за дверями этого разговора, то он будет волноваться. Поэтому важно эту тему с ним обсуждать.

При владельческой преемственности бизнес передаётся из более опытных рук в менее опытные, что может привести к снижению компетентности верхнего уровня. И поэтому его нужно усиливать.

Первое, что лучше всего делать в этом случае, —  это готовить компанию к продаже. Ты делаешь все, чтобы её хотели купить. Это значит, она должна стоить более-менее высоко и быть готова к тому, что у неё будет другой владелец, не обязательно семейный. И тогда вопрос семейного владения становится одной из альтернатив.

Мы можем продать это в кэш, и тогда просто по наследству взять деньги и разделить. Или мы можем оставить её в семейном владении. И тогда вопрос: мы её оставляем в семейном владении, чтобы занять своё последующее поколение работой, потому что они не могут другую найти? Или именно потому что культура семьи является конкурентным преимуществом, и этот бизнес без культуры нашей семьи дальше не пойдёт? И тогда надо, чтобы это было чётко связано с семьей. Вот этот выбор — продать или не продать — должен рассматриваться нормально, без лишний эмоций. 

Первое, что надо — снять корону основателю самому, потому что его компетенции и опыт нерелевантны для ситуации, в которую попадёт преемник. И тогда им надо выйти из вертикального разговора “родитель-ребёнок” во взрослую позицию и разговаривать как партнёры: как ты дальше поведёшь, чем я могу тебя подстраховать? Уже не тянуть, не пинать, а подстраховывать.

Второе поколение должно будет разбираться и принимать решение: что такое развитие, что из старого мы тащим вперёд? И это вопрос семьи, потому что семья, когда закладывала ценность в свой бизнес, делала это не только для заработка. Она делала это для осмысленности. Соответственно, внутри семьи нужно будет ответить на вопрос: наш бизнес для нашего сообщества, нашего города, страны — он что значит? Или он только для нашей семьи, он отработал, мы его отдаём новому покупателю.

В семье нужно научиться разговаривать не только про отношения между людьми внутри семьи, но и о бизнесе.

Во всех этих вопросах сложно разобраться самим, не наломав изрядно дров. В Ассоциации есть экспертный совет и пул проверенных нам экспертов, из числа которых можно собрать рабочую группу для их решения и разработки индивидуального  плана преемственности, исходя из вашей ситуации: позиций бизнеса и стремлений членов семьи.

Оставить запрос на встречу-знакомство для обсуждения задачи по разработке индивидуального плана преемственности или развития бизнеса можно здесь: https://sembiz.ru/form