Семья — это тоже команда. Почему ее нужно развивать так же, как бизнес

В семейном бизнесе люди не выбирают друг друга по резюме и компетенциям — они просто оказываются вместе в силу родства. Это одновременно главное преимущество и главная сложность такой команды.

Преимущество — в лояльности. Членов семьи связывает что-то более глубокое, чем трудовой договор. Даже если между людьми есть поверхностные трения или личная антипатия, на каком-то базовом уровне они все равно держатся вместе. В кризисные моменты, когда не хватает денег на зарплату, когда рынок штормит, когда риски нарастают со всех сторон, эта лояльность может оказаться тем самым ресурсом, который удержит систему.

Но есть и обратная сторона. Наемного топ-менеджера берут под задачу: подбирают под систему, под компетенции, под ценности компании. С членами семьи все иначе — систему приходится выстраивать вокруг людей, которые уже есть. Со своими характерами, историей отношений и не всегда совпадающими амбициями.

Поэтому семейная команда требует гораздо больше осознанности, чем обычная рабочая. Осознанности не в эзотерическом смысле, а в очень практическом: понимать себя, понимать свои потребности, понимать другого человека и уметь открыто об этом говорить — не обвиняя, не обесценивая, не разрушая.

Одна из самых частых ловушек семейного бизнеса — смешение ролей. Дома вы — муж и отец, а на работе — подчиненный, партнёр, руководитель направления. Чем больше этих ролей накапливается и переплетается, тем сложнее становится вся система.

Рабочий принцип здесь такой: тот, кто раньше вошел в систему, имеет в ней приоритет. Причем если бизнес открыл сын, а родитель вошел позже, то в этой системе родитель — сотрудник, даже если дома все ровно наоборот. Такие перекрёстные ситуации непросты, но решаются честным разговором на старте, а не годами накопленного недопонимания.

Важный момент — не навязывать людям роли, которые им не подходят. Если кому-то из семьи нравятся продажи, но совсем не даются финансы, заставлять его отвечать за финансы — значит получить и плохие финансы, и несчастного человека. Либо в семье найдется тот, кто готов и хочет взять эту функцию, либо ее закрывают извне. Простое правило, которое на практике нарушается постоянно.

Когда консультанты приходят в компанию, первое, что они считывают, это есть ли у людей энергия. Горят ли глаза, когда речь заходит о развитии, или любое предложение что-то изменить вызывает усталость и скепсис.

Энергия в команде часто есть, вопрос только в том, куда она направлена. Она может уходить на сопротивление, на внутренние конфликты, на взаимные претензии и обиды, на обесценивание друг друга. В семейном бизнесе это особенно заметно, потому что личное и рабочее переплетено: то, что не было проговорено дома, всплывает на совещании, а рабочий конфликт отравляет семейный ужин.

Работу с такой командой можно сравнить с расчисткой старого родника в горах. Снаружи — ветки, палки, годами накопившийся мусор, воды не видно. Но родник есть, он обозначен на карте, и если методично убирать все наносное, рано или поздно докопаешься до чистой живой воды. Именно так работает и с командой: под слоями разочарований, накопленных обид и нереализованных ожиданий всегда есть живая энергия, которую можно направить в дело.

Прежде чем двигаться вперёд, нужно дать место тому, что накопилось. Если компания уже три раза пробовала описать бизнес-процессы и каждый раз ничего не вышло, четвертая попытка начнётся не с методологии, а с проработки накопленного разочарования. Иначе любая новая инициатива упрётся в ту же стену скепсиса.

В большинстве компаний есть негласные запретные темы. Страхи перед новым рынком, о которых неловко говорить на стратегической сессии. Усталость кого-то из основателей, которую все видят, но деликатно обходят.

Страх, названный вслух, теряет власть над нами. Пока риск сидит где-то в подвале сознания, он все равно влияет на поведение — люди саботируют движение вперёд, сами не понимая почему. Как только риск проговорён открыто, происходят две вещи: тревога снижается, и команда может рационально обсудить, что с этим делать.

Открытость основателя здесь особенно важна. Когда руководитель способен признать, что ему тоже бывает сложно, это не слабость, а то, что создает настоящее доверие в команде. Люди чувствуют, когда с ними честны, и это ощущение невозможно сымитировать красивыми корпоративными формулировками.

Есть соблазн выстраивать семейный бизнес как четкую систему: процессы описаны, роли распределены, KPI расставлены. Но сотрудникам нужно время, чтобы включиться в тему, прожить эмоции, связанные с изменениями, накопить энергию и потом кайфануть от процесса и от результата. Это аналоговый цикл, и он не ускоряется директивным давлением сверху.

Именно поэтому на командных сессиях важно работать не только с бизнес-задачами, но и с человеческим слоем: какое у людей сейчас настроение, что их тревожит, чем они увлечены, что дает им энергию. Этот слой обычно задавлен — в большинстве компаний не принято начинать совещание с чего-то личного, сразу переходят к повестке. Но именно человеческий контакт и есть та смазка, которая позволяет команде потом продуктивно работать по делу.

В семейном бизнесе эта потребность еще острее. Когда люди не дают места своему человеческому — рабочие встречи переезжают за обеденный стол, а семейные ужины превращаются в производственные совещания. Граница размывается в обе стороны, и в итоге нет ни нормальной работы, ни нормальной семьи.

В конце хотелось бы сформировать ключевой вопрос, к которому важно возвращаться снова и снова: что чему служит? Бизнес существует для того, чтобы каждому в семье было хорошо, — или семья подчинена интересам бизнеса?

В одном из наших интервью Михаил Рыбаков приводит в пример ситуацию, с которой сталкивается регулярно: несколько сооснователей не могут нарисовать базовую организационную структуру, потому что каждый считает себя главным — и у каждого на это есть свои основания. Один вложил деньги, другой — время, третий — связи и энергию. В итоге получается, скрытый или уже открытый конфликт, который не просто разрешить самостоятельно.

Бывают моменты, когда нужно сжать зубы, отодвинуть личное и сделать что-то срочное. Но если это затягивается, можно потерять себя, близких, атмосферу. Семья — это тоже система, которую нужно сознательно развивать. Не просто жить в ней по инерции, а выстраивать роли, учиться говорить открыто, замечать энергию друг друга и направлять ее в общее дело. Именно об этом — встречи Ассоциации семейного бизнеса, где семьи учатся делать это вместе, рядом с теми, кто проходит похожий путь. Подписывайтесь на Telegram-канал или ВКонтакте,  чтобы быть в курсе ближайших событий. И будем рады видеть вас среди резидентов Ассоциации семейного бизнеса России!